Jaka jest historia wniknięcia Marcina Szumowskiego do biznesu?
Głównym bodźcem przejścia „z nauki do biznesu” była na początku potrzeba utrzymania rodziny, ale zawsze ciągnęło mnie do rozwijania własnych przedsięwzięć. Nie chciałem całe życie pracować naukowo, siedząc tylko za biurkiem i modelując chmury, aczkolwiek przygotowanie naukowe i doświadczenie badawcze bardzo mi pomogły.
Jako młody naukowiec prowadziłem badania w obszarze fizyki atmosfery, dotyczące głównie metod i symulacji związanych z zachmurzeniami w obszarach przybrzeżnych, łącząc je z pracą wykładowcy uniwersyteckiego. Bardzo chciałem wrócić do Polski, ale mając trójkę dzieci, a będąc pozbawionym kontaktów i jakiejkolwiek bazy w kraju, szybko wykalkulowałem, że nie utrzymam rodziny z prowadzenia badań naukowych i wykładów z fizyki atmosfery. Postanowiłem więc jeszcze w Stanach Zjednoczonych zrobić MBA. Inspirowany bliskością Doliny Krzemowej, starałem się nawiązywać kontakty z ludźmi stamtąd, zacząłem też interesować się start-upami, transferem technologii. W konsekwencji nowej pasji, założyłem z kolegami pierwszy biznes doradczy w obszarze IT, który jednak padł niedługo po moim wyjeździe.
W Polsce moją pierwszą działalnością było pisanie grantów unijnych, w czym pomogło mi wcześniejsze doświadczenie w sporządzaniu wniosków do różnych amerykańskich agencji finansujących badania oraz dobra znajomość języka. Jako naukowiec pracowałem w instytucie badawczym, funkcjonującym na zasadzie „soft money” – naukowiec ma jakąś minimalną pensję bazową, ale raczej sam się musi utrzymać, gdyż 80% finansowania stanowią granty zewnętrzne. Pierwszą firmą, jaką założyłem w Polsce, była Europroject Management Consulting. To był interesujący biznes usługowy, gdyż poznawałem wielu wybitnych naukowców i ciekawe technologie, pisałem granty w wielu dziedzinach – od biotechnologii po fizykę ciała stałego i lasery. Następnie trafiłem do Instytutu Biologii Doświadczalnej im. M. Nenckiego PAN, którego ówczesny dyrektor, prof. Jerzy Duszyński, chciał stworzyć mocno wspierające i ukierunkowane na współpracę międzynarodową biuro projektów, które z licznymi sukcesami funkcjonuje bardzo sprawnie do dziś.
Pierwszą firmą zaś, którą faktycznie rozwinąłem na wysokich obrotach, był Medicalgorithmics. Trochę przez przypadek. Na jednej z konferencji, reprezentując stronę biznesową, poznałem Marka Dziubińskiego, który występował tam w charakterze młodego wynalazcy. Zaczęliśmy rozmawiać o nowej firmie, bazując dodatkowo na merytorycznym wkładzie ze strony klinicznej oraz licznych kontaktach mojego brata, który jest elektrofizjologiem. To pozwoliło pozyskać pierwszą rundę finansowania i potem szło już wytyczonym przez nas torem.
Współtworzył Pan i zarządzał kilkoma start-upami technologicznymi z branży Life Science, z jakimi trudnościami zmagał się Pan po drodze i czy istnieje przepis na idealny start-up?
Po pierwsze – ograniczają nas bariery wewnętrzne, po drugie – rozwiązania systemowe. Receptą jest zaangażowanie ludzi, czyli zdolność i chęci do pewnego rodzaju wyrzeczeń i poświęceń w imię odłożonych w czasie, większych celów (niekoniecznie finansowych). Wymaga to porzucenia korporacyjnego „wyścigu szczurów”, polegającego na pięciu się szczebel po szczeblu w hierarchii firmy. Paradoksalnie ludzie młodzi mają dziś więcej możliwości niż miałem ja kilkanaście lat temu, ale mniejszy apetyt na ryzyko i mniej cierpliwości, żeby zebrać owoce własnej pracy za kilka lat lub nawet później. Medicalgorithmics dwukrotnie prawie zbankrutował, ale się nie poddaliśmy!
Wiele trudności wynika też z wysokiego poziomu zbiurokratyzowania i niekompetencji jednostek wspierających badania i innowacje. Pomijam pewne niekonsekwencje i brak ciągłości zobowiązań, ale – co ważniejsze – coraz większy ciężar obowiązków administracyjno-biurokratycznych leży po stronie tych małych start-upów. Programy takie jak np. BRIdge Alfa tylko kanalizują wspieranie mniejszymi skalą grantami NCBR-u przez podmioty prywatne, dysponujące własnym kapitałem, który inwestują w ryzykowne start-upy technologiczne. W OncoArendi realizujemy kilka dużych grantów, ale mamy od tego 7-osobowy wykwalifikowany zespół, który zajmuje się stricte administracją projektową. Nas akurat już na to stać, ale nowe, małe spółki – nie i w konsekwencji późniejsze audyty i kontrole mogą zarzucić małym firmom liczne błędy i niedociągnięcia proceduralne, co może skutkować koniecznością zwrotu istotnej części dotacji – z odsetkami.
Zmiany w ekosystemie innowacji muszą następować od podstaw, czyli od finansowania wysokiej jakości badań naukowych i najlepszych grup badawczych w swojej dziedzinie. Zamiast tego obserwujemy często inwestowanie pieniędzy w pewne niewydolne i niedoskonałe mechanizmy, zakładające, że setki projektów wypłyną nagle ze świata nauki i magicznie wszystkie będą nowatorskie i nadające się do komercjalizacji. Nie wypłyną, albo przynajmniej nie od razu, i na początku rzadko które badania wygenerują odkrycia warte komercjalizacji. Za mało mamy kultury innowacji na uczelniach i efektywnie działających środków na tzw. badania „proof of concept”, pozwalające na sprawdzenie słuszności pomysłu i perspektywy jego dalszego rozwoju
i komercjalizacji.
Czy każde rozwiązanie nowej firmy wchodzącej na rynek musi być maksymalnie innowacyjne czy może zawierać pewien pierwiastek odtwórczy?
Odpowiem na przykładzie Medicalgorithmics. My zaproponowaliśmy zupełnie nowatorską koncepcję działania systemu zdalnej diagnostyki kardiologicznej od strony IT, lepsze urządzenia, szereg mierzalnych przewag względem dostępnych na rynku rozwiązań. Nie zmienia to jednak faktu, że systemy zdalnego monitorowania zaburzeń pracy serca były już dostępne na świecie i takim przykładem była chociażby firma CardioNet, notowana na NASDAQ w USA, warta wówczas pół miliarda dolarów. Wchodziliśmy na rynek, na którym już istniała podobna technologia, ale my wybiliśmy się, dodając bardziej zaawansowane rozwiązania i skuteczniejszy model biznesowy. Musi być więc jakiś element nowości, który da nam przewagę konkurencyjną, ale sam produkt czy usługa nie zawsze muszą stanowić całkowity przełom. Bazą nowych technologii, również tych przełomowych, jest liczba projektów wypływających ze świata nauki, a tych ciągle jest o wiele za mało.
Stanę trochę w obronie młodych naukowców, którzy często są blokowani przez swoich mentorów, bo ci najpierw każą im się wykazać pod swoimi skrzydłami i boją się dać im zielone światło. Przecież według niektórych, 8 lat po doktoracie to tyle, co nic…
Zdecydowanie młodzi naukowcy mają za mało swobody działania, bo – według niektórych profesorów – taka autonomia kolidowałaby z tradycyjną ścieżką edukacji i kariery naukowej. Brakuje też mentorów, którzy już w biznesie coś osiągnęli i mówię to trochę z wyrzutem sumienia, gdyż bardzo często dostaję prośby udziału w komitetach inwestycyjnych i programach akceleracyjnych, ale – aktywnie rozwijając biznes – bardzo trudno jest wygospodarować czas na jakiekolwiek inne działania. Ponadto osób z bogatą historią sukcesów na rynku Life Science wciąż jest w Polsce bardzo mało, więc nie ma szans na stworzenie wzajemnie wspierającego się ekosystemu na wzór klastra wokół Uniwersytetu Cambridge w Wielkiej Brytanii i MIT oraz Harwardu w okolicach Bostonu w USA czy Doliny Krzemowej w Californii, gdzie są zastępy ludzi, którzy swój pomysł sprzedali, zarobili krocie i są w stanie poświęci swój czas na działalność mentorsko-inwestycyjną.
Faktem jest też, że nie wykorzystujemy swojego potencjału – przecież np. obszar między PW a UW w Warszawie powinien być zagłębiem spółek informatycznych. Tymczasem większość ludzi woli pracować w Motoroli, Samsungu, Microsofcie, Oracle, Asseco czy innych korporacjach, zamiast rozpocząć działania na własną rękę. A przecież już niejednokrotnie udowadnialiśmy, że – z punktu widzenia edukacji i umiejętności – prezentujemy w tym obszarze jeden z najwyższych poziomów na świecie. Zastanawialiśmy się ostatnio z rektorem UW, prof. Marcinem Pałysem, z czego to wynika. Być może z tego, iż większością powstających inkubatorów zarządzają ludzie, których głównym zadaniem jest pozyskanie i rozliczenie dotacji na działalność inkubatora. Brak wymiernych celów efektywności transferu technologii i efektów komercyjnych powoduje brak nacisku na tworzenie i rozwój ciekawych firm. Jest jednak nadzieja, że usankcjonowanie i podkreślenie równoważności doktoratów wdrożeniowych z tymi stricte naukowymi pokaże niektórym osobom nowe kierunki rozwoju i szanse na zwrot w karierze.
Na konferencji organizowanej przez CePT, gdzie się poznaliśmy, szukał Pan rozwiązań, jak usprawnić transfer technologii. Wiele osób wymienia Izrael jako niedościgniony ideał pod tym względem, ale Pan wówczas wytyczał inny kierunek…
Próba implementowania wzorców z Izraela jest trudna, jeśli chcemy bazować na środkach unijnych, a byłoby irracjonalne obecnie z nich nie skorzystać. Nie uruchomimy szybko nawet ułamka środków stricte prywatnych w porównaniu do tego, co daje nam UE. Izrael miał głównie środki prywatne, swoje bądź pochodzące z USA, do których rząd się tylko dokładał, organizując inkubatory i dofinansowując niektóre programy. Ja wolę szukać wzorców, które są możliwie najbardziej zbliżone do naszej rzeczywistości w Polsce. I dla mnie takim wzorem jest belgijski model wirtualnego instytutu badawczego, gdzie osiągnięto dwa podstawowe cele – uzyskano efekt skali i wysoką jakość badań. Aby było to możliwe, niestety trzeba finansować nierówno, tzn. przeznaczać fundusze w sposób systemowy i długofalowy dla najlepszych grup badawczych w danej dziedzinie. Następnie owoce pracy najlepszych grup trzeba kanalizować i zapewniać im profesjonalny transfer technologii, prowadzony przez zespół ludzi kierunkowo wykształconych, rozumiejących rynki światowe i funkcjonujących jako jeden twór dla całego szeregu naukowców. Potrzebny jest system wynagradzania i motywacji ośrodków transferu technologii, od mierzalnych wyników, ilości patentów, skomercjalizowanych technologii i tym podobnych wskaźników. Skierowanie dodatkowego stabilnego i znacznego strumienia finansowania do takiej wirtualnej struktury (jednak wyodrębnionego podmiotu prawnego) ze źródeł niezależnych od indywidualnych grantów czy dotacji statutowej dla jednostek macierzystych jest możliwie najbardziej adoptowalnym do Polski modelem transferu technologii. Nie wymaga on burzenia istniejących struktur lub łączenia PW, UW i WUM (co akurat byłoby według mnie dobrym, ale bardzo rozciągniętym w czasie i skomplikowanym w realizacji pomysłem). Organizowanie transferu technologii oddzielnie dla każdej uczelni, każdego instytutu PAN czy każdej jednostki naukowej jest wg mnie pomyłką – nie da się zbudować skutecznego, a jednocześnie rozproszonego systemu transferu technologii na bazie tak małej podaży projektów i pomysłów.
Wpadł Pan na bardzo chwytliwy, medialny, choć uproszczony oczywiście model transferu technologii bazujący na zasadzie „3 x Z” – zrozumienie, zaufanie, zespół. Czy może Pan na koniec uzasadnić wybór tych komponentów?
Zrozumienie – efektywna współpraca między światem nauki i biznesu, a byłem po obu stronach barykady, nie jest możliwa bez dialogu i próby zrozumienia siebie nawzajem. Nie wystarczy mieć jako pośrednika sprawnego ośrodka transferu technologii, jeżeli nie ma komunikacji. Nie możemy oczekiwać od naukowców, że staną się nagle usługodawcami, którzy będą „chałturzyli” na rzecz i pod dyktando przedsiębiorców, ale też nie można wymagać od firm, że będą rzucały miliony złotych na badania, bez oczekiwania konkretnych i wiarygodnych wyników tych badań. Nie jest to łatwe, ale obserwujemy przykłady firm biotechnologicznych czy farmaceutycznych, które przenoszą swoje centra badawcze obok szpitali czy uczelni, by współpraca była bardziej efektywna.
Zaufanie – naukowcy wciąż z góry zakładają, że jak przedsiębiorca kontaktuje się z nimi, to na pewno po to, by okraść ich z pomysłów i wyników badań. Może i zdarzają się przypadki nieuczciwości, ale zdecydowana większość firm chce wygenerować wymierną korzyść płynącą z tych interakcji pod postacią lepszych produktów, wyjaśnienia mechanizmów działania, innowacyjnych rozwiązań, prowadzących w efekcie do skuteczniejszego i bardziej rentownego działania. W OncoArendi obserwujemy sytuacje, kiedy ta współpraca ufających sobie stron idzie jak burza – firma zyskuje przydatne do dalszego rozwoju produktu informacje i to popycha nas do przodu, a naukowcy dostają finansowanie i publikacje w następstwie wkroczenia na etap komercjalizacji – jest to sytuacja „win-win”.
Zespół – jest to w pewnym sensie naturalne zwieńczenie naszej rozmowy, bo od tego przecież wyszliśmy przy okazji tematu start-upów. Aby zmaksymalizować szansę na osiągnięcie dużego sukcesu, potrzeba nie tylko inwestycji w postaci kapitału, skutecznej strategii i dobrego modelu biznesowego, ale także wysiłku, czasu i energii włożonych w budowanie efektywnej pracy zespołowej. Wszystko sprowadza się do ludzi – każdy startuje z tego samego poziomu, ale tylko determinacja i wytrwałość pomagają niektórym pokonywać kolejne wyzwania i wspinać się po szczeblach małych sukcesów aż na szczyt.
KOMENTARZE