Jak wygląda Pańska historia wniknięcia do biznesu?

Decyzje życiowe podejmuje się z dwóch powodów – inspiracji lub desperacji. Pierwszy powód przytrafił mi się 12 lat temu, kiedy postanowiłem opuścić wygodne, korporacyjne życie i założyć fundusz Venture Capital. Zainwestowaliśmy w kilkadziesiąt przedsiębiorstw, w 2010 r. zostaliśmy wyróżnieni nagrodą Impact Investment of the Year in Europe przez Europejską Sieć Aniołów Biznesu (EBAN) i pomyślałem wówczas, że biznes to prosta sprawa, jednak szybko okazało się, w jakim błędzie byłem. W krótkim czasie obserwowaliśmy, jak duża część naszych inwestycji się rozpada. Nie dlatego, że projekt był zły – gdyby tak było, nie zainwestowalibyśmy na samym początku – ale dlatego, że w tak młodej gospodarce wolnorynkowej, jak Polska brakuje dobrych menedżerów. Większość przedsiębiorców pochodzi z uczelni, nigdy wcześniej nie pracowała w realnym biznesie, nie zarządzała zespołem, nie strukturyzowała projektów. Zatem kolejna decyzja w życiu była już podyktowana desperacją. Postanowiłem udać się w edukacyjną podróż po świecie, żeby dowiedzieć się, jak mogę zmienić tę sytuację. Przez Uniwersytet Harvarda, później Stanforda, dotarłem na Uniwersytet California w Los Angeles do prof. Erica Flamholtza, który od 40 lat zajmował się tematyką trwałości organizacji, pracując zarówno za start-upami, jak i wielkimi firmami z Fortune 500 we wszystkich geografiach świata. Dzięki niemu poznałem koncepcję barier wzrostu (Growing Pains), która była odpowiedzią na moje biznesowe rozterki, by z czasem zacząć wdrażać ją w Polsce.

Jakie są zatem Growing Pains polskich przedsiębiorstw? Jak mogę się domyślać, będzie to także dobry wstęp do wspomnianego raportu…

Kiedy udzielałem Waszemu portalowi wywiadu w 2011 r., myśleliśmy z Pana koleżanką, że wszystko już mamy, brakuje nam tylko pieniędzy. Po 10 latach konsumpcji środków unijnych mogę powiedzieć, że to nie brak funduszy jest problemem. Zanim przejdę do raportu, warto powiedzieć, że zdefiniowaliśmy cały program dla menedżerów Growing Pains School i wydaliśmy książkę „Growing pains. Sztuka skalowania przedsiębiorstw”, która została poprzedzona badaniem przeprowadzonym wraz z prof. Flamholtzem na blisko 700 spółkach w Polsce. Utwierdziło nas ono w tym, że tą barierą jest właśnie problem menedżerski. Patrząc na strukturę polskiej gospodarki – 94 proc. to sektor małych i średnich firm, a 6 proc. stanowią duże korporacje. O ile w korporacjach jest nacisk na kształcenie kadr, również w kierunku menedżerskim, o tyle w MŚP zazwyczaj jest jedna osoba, która wyznacza kierunek, a reszta, żeby przetrwać, przystosowuje się do sytuacji. Jest to błędne myślenie, ponieważ im lepiej przygotowany zespół na wejściu, tym większa szansa na zwrot z inwestycji. Stąd te warsztaty, cały program edukacyjny i raport, o którym chętnie teraz opowiem.

No właśnie, porozmawiajmy o trudnych relacjach nauki z biznesem. Jakie główne wnioski płyną z tego raportu? Co jest źródłem tych problemów i jak można je zniwelować?

Z badania wynika, że o ile jednostki naukowe obrały już kurs w kierunku komercjalizacji, o tyle pasażerowie tego autobusu, czyli sami naukowcy, zupełnie nie. Tak zwane kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) naukowców i ich macierzystych jednostek w ogóle nie są ze sobą skorelowane. Żeby rozwiązać ten problem, postawiliśmy sobie dwa cele. Po pierwsze powinniśmy skutecznie wspierać i konsolidować działania Centrów Transferu Technologii. Są to jednostki z założenia stworzone do tego, żeby uruchomić i nakręcać komercjalizacje projektów naukowych. Po drugie, ponieważ struktura legislacyjna „nie wymusza” na naukowcach prowadzenia komercjalizacji, wyżej ceniąc publikacje naukowe i zdobywane tytuły akademickie, stąd w ramach Akademii Liderów Innowacji czujemy się w obowiązku rozwijać postawy przedsiębiorcze wśród pracowników naukowych. Mamy świadomość, że nie każdy naukowiec chce i musi być menedżerem czy przedsiębiorcą, ale każdy powinien wiedzieć, jak funkcjonuje rynek, jakimi kategoriami myślą jego potencjalni klienci i jak może do nich dotrzeć. Przez ostatnie 10 lat zrobiliśmy ponad 3,000 projektów, z czego ponad 200 zostało spuentowanych jakimś biznesplanem czy studium wykonalności. Mamy także na swoim koncie ponad 80 inwestycji. Dzięki naszemu doświadczeniu doskonale wiemy, jak wielka jest przepaść między myśleniem przedsiębiorcy i naukowca. Jeżeli widzimy osoby, które chcą zasypać tą przepaść – bardzo chętnie wówczas inwestujemy w ich edukację, wierząc, że będą one latarniami morskimi dla całego środowiska, wskażą mu drogę i razem z Centrum Transferu Technologii będą tworzyły hub, który niczym pas transmisyjny połączy uczelnie z firmami.

Żeby jednak do tego połączenia doszło, firmy muszą śledzić prace badawcze na uczelniach i oferty CTT, a naukowcy sprawdzać strategie biznesowe i kierunki rozwoju tych firm. A jak jest w praktyce?

Zacznę od strony biznesu. Firma powinna być dobrze zdefiniowana, mieć bardzo czytelny plan, dokąd zmierza w perspektywie najbliższych lat i zidentyfikować luki w strategii. Wychodząc z metodyki skalowania przedsiębiorstw Growing Pains, jako strategii przedsiębiorstwa, projektujemy systemy operacyjne i zarządzania, ale też analizujemy produkty i zasoby technologiczne firmy. Nasze wnioski są takie, że rynek polskich przedsiębiorstw w dużym stopniu jest odtwórczy, w związku z czym pracuje na małych marżach. Klienci kupują częściej kierując się przywiązaniem do danej firmy, niż inkrementalną wartością jej produktów. Firmy rzadko patrzą strategicznie także na swoje parki maszynowe, nie uwzględniając na przykład tego, że za jakiś czas sprzęt się zepsuje bądź dostawca przestanie utrzymywać dane oprogramowanie, przechodząc na nowsze wersje. W takich sytuacjach spółka ma trzy sposoby, by uzupełnić luki w portfolio technologicznym. Pierwszym jest posiadanie własnego B+R – łatwo powiedzieć, trudniej zrobić. Największe firmy na świecie mówią, że to zbyt kosztowne, ryzykowne i niemierzalne. A skoro tak, pozostają dwa sposoby – współpraca z uczelniami w roli zewnętrznych jednostek naukowo-badawczych lub ze start-upami. To, co jednak najważniejsze z naszych badań – przewaga konkurencyjna produktu jest bardzo krótka, w długim terminie o przetrwaniu i rozwoju spółki decyduje efektywność organizacyjna. Jeżeli mój produkt nie jest jeszcze „iPhonem”, ale mam dobrze ułożoną firmę, sprecyzowaną misję strategiczną, czytelnie zdefiniowany fundament biznesu, to nawet jeśli za pierwszym razem nie uda mi się wprowadzić produktu na rynek, mam zbudowaną organizację, z którą w następnym okrążeniu, tym razem we współpracy z uczelnią, dopracuję produkt i skutecznie wprowadzę go na rynek. Żeby jednak taki model skutecznie funkcjonował, chcemy jeszcze w tym roku testować koncepcję brokeringu technologii do pobudzenia sektora MŚP. W nim z definicji powinno być duże zapotrzebowanie na innowacje i komercjalizacje tego, co powstaje na uczelniach. Jako Inventity, w imieniu biznesu, chcemy powiedzieć partnerom po stronie nauki o tym, czego potrzebujemy i uzyskać ze środowiska informacje, kto i w jakim zakresie może odpowiedzieć na takie zapotrzebowanie. MŚP nie mają ani czasu, ani chęci, by chodzić od uczelni do uczelni w poszukiwaniu idealnego rozwiązania. Chcą mieć jedno miejsce, gdzie dotrą i uzyskają wszystkie istotne dla siebie informacje.

I tutaj przechodzimy do nauki. Pracując również ze środowiskiem akademickim, często pytam studentów i doktorantów, na jakie tematy piszą swoje prace dyplomowe. Wówczas pojawiają się odpowiedzi, których często nie rozumiem i które czasem mnie rozśmieszają. Jak jednak dopytuję o szczegóły, nasuwa mi się pytanie: „Ale po co to robisz, komu się to przyda? Jeżeli na dany projekt poświęcasz kilka czy kilkanaście lat swojej kariery, nie możesz znaleźć się w sytuacji, w której nikt nie skorzysta z owoców tych prac! To jest marnowanie cennego ludzkiego życia!”. A przecież firmy informują na konferencjach czy w swoich komunikatach publicznych, czego potrzebują i w którą stronę zmierza ich model biznesowy. Jeżeli pracownik naukowy, jeszcze nawet przed przystąpieniem do prac badawczych, weźmie pod uwagę informacje z rynku, to albo będzie miał za kilka lat produkt dla danej firmy, albo jeśli z jakichś przyczyn nie skomercjalizuje swojej technologii, będzie idealnym kandydatem do pracy w takiej firmie, ponieważ rozwijał się w danym kierunku.

Podsumowując, z naszego raportu wynika, że istnieją dwie główne bariery transferu technologii – po stronie biznesu to brak czytelnej strategii rynkowej, a co za tym idzie, nieumiejętność zapytania uczelni, czy i jak byłaby w stanie może pomóc. Po stronie nauki wyjściowo brakuje konceptualnego myślenia na temat potrzeb rynkowych i dobrych projektów, które miałyby wartość aplikacyjną.

Na czym ma polegać wspomniane przez Pana testowanie koncepcji brokeringu? Ciekawym przykładem może być PACTT (Porozumienie Akademickich Centrów Transferu Technologii) i jego idea „jednego okienka” – jeden broker, do jednej firmy…

Jestem bardzo dużym entuzjastą idei PACTT-u i jestem podekscytowany tym, że spotkamy się z jego przedstawicielami już we wrześniu, by wypracować wspólnie strategię rozwoju. Jeżeli chodzi zaś o osobę brokera – chcemy sprawdzić i przekonać się, jakie cechy powinien mieć idealny kandydat na to stanowisko. Obecnie wydaje mi się, że mogłaby to być osoba ze środowiska naukowego, ale mająca w sobie dużo „agresji biznesowej”, nastawiona sprzedażowo, niekoniecznie wnikająca w szczegóły techniczne projektu i rozkładająca go na czynniki pierwsze, ale skupiona na efekcie. Jest to tylko jedna z hipotez i być może równie dobrze sprawdziłyby się osoby, które mają wykształcenie ekonomiczne, a do tego są zainteresowane nowoczesnymi technologiami. Wszystko jednak o czym mówię dzisiaj, skupia się głównie na rozwoju kompetencji i w tym przypadku jest tak samo. Środowisko potrzebuje agregatorów, które będą działały w jego interesie. W badaniu wykazaliśmy, że wartość skomercjalizowanych projektów jest dzisiaj bardzo niska, biorąc pod uwagę dwa parametry – czas badania i rzeczywistą cenę za sprzedaż IP. Jeżeli poświęcamy na projekt całe nasze studia wszystkich stopni, konsumujemy przy tym spore granty, a większość komercjalizacji jest liczona w dziesiątkach tysięcy złotych, nie milionach, to jest ogromna potrzeba stymulowania tego środowiska.

Zatem dochodzimy do wniosku, że nie każdy transfer technologii jest sukcesem, bo np. cena może być mocno niedoszacowana?

Zdecydowanie, autor projektu wraz ze swoją uczelnią powinien mieć realną korzyść z tego, że konkretną dyscypliną się zajął i jej poświęcił czas. Co więcej, jeżeli projekt pochodzi ze środków NCBiR czy PARP, my także jako osoby współfinansujące go mamy prawo oczekiwać, że efekt będzie mierzalny jakościowo i ilościowo. W Akademii Liderów Innowacji uczymy naukowców, skąd bierze się wartość komercjalizacji i co ona oznacza. Pragniemy wesprzeć ich także w projektowaniu modelu biznesowego wokół swojego rozwiązania, strategii pozyskiwania finansowania na projekt, a także nauczyć ich negocjacji. Nie chodzi o to, żeby od razu zgadywać, że nasz projekt jest wart 100 milionów złotych. Być może będzie w przyszłości, ale tylko jeśli spełnimy odpowiednie kryteria, będziemy umieć się ze sobą komunikować i użyjemy właściwych argumentów. Powiemy w jakim stopniu nasze rozwiązanie poprawi wartość przedsiębiorstwa, nazwiemy i zdefiniujemy konkretne narzędzia, wskażemy wartości dodane, krótko mówiąc – szczegółowo rozrysujemy naszą propozycję.

Co motywuje naukowców do współpracy z biznesem i czy system zachęt jest wystarczający?

Z punktu widzenia prawa i wszelkich regulaminów uczelni badacz ma wszystkie atrybuty, aby przejść ze swoim produktem cały proces od pomysłu do komercjalizacji i stać się drugim Steve’em Wozniakiem. Ale dlaczego nie ma to odzwierciedlenia w praktyce? Po pierwsze niewiedza sektora biznesu, odnośnie do tego, co dzieje się na uczelni. Po drugie czynnik kulturowy w środowisku akademickim – „ja nie mogę”, „nie potrafię”, „co powiedzą koledzy?”, „czy aby nie stracę swojej pozycji na uczelni?”. Badacze nie zdają sobie sprawy, że można odnieść duży sukces naukowy, a jednocześnie być majętną osobą i to jest totalnie fair, ponieważ jest to także obiektywny dowód na to, że robimy coś dobrze. Po trzecie struktura organizacji – młodzi doktorzy i doktoranci są zdominowani przez starszych profesorów, często konserwatywnych i niechętnych do wchodzenia w nowe obszary badawcze i modele współpracy z biznesem, przez co też gaśnie blask w oczach ich podopiecznych. A szkoda, bo komercjalizacja nie jest z definicji czymś niebezpiecznym. Przeciwnie, może być ekscytującą przygodą, która przyniesie wymierne rezultaty naukowe i finansowe. I może przybrać różne formy. Na dzień dzisiejszy, według pracowników Centrów Transferu Technologii, dominującymi rodzajami transferu technologii są zlecone badania lub wspólne projekty B+R, ochrona IP, ekspertyzy, a przede wszystkim sprzedaż licencji, ponieważ daje naukowcom komfort pozostania w swoim naturalnym środowisku pracy, czyli laboratorium. Najmniej zaś sprawdza się transfer technologii przez know-how i spin-off, co dowodzi tezie o skromnych aspiracjach przedsiębiorczych środowiska.

Jak rysuje się bieżąca strategia Inventity i jaki efekt spodziewacie się uzyskać po wydaniu tego raportu?

Zdefiniowaliśmy strategię do 2020 r. w oparciu o trzy główne założenia. Po pierwsze, od strony biznesu, mamy cały program usług doradczych i szkoleniowych dla firm, w ramach którego pomagamy firmom w rozwoju efektywności zarządzania i skalowaniu biznesu. Program nazywa się Growing Pains School. Razem z Uniwersytetem Stanforda w przyszłym roku wydajemy także książkę dotyczącą liderów biznesu w firmach rodzinnych. Po drugie, wychodzimy do środowiska naukowego dzieląc się naszym doświadczeniem, kręcimy filmy o udanych komercjalizacjach. Na bazie wniosków z raportu zdefiniowaliśmy program edukacyjny, w którym wzięło już udział blisko 400 pracowników naukowych. Po trzecie, we wrześniu ruszamy z siecią doradców, pochodzących zarówno ze środowiska naukowego, mających wąskie specjalizacje badawcze, jak i menedżerów projektu, trenerów oraz tak zwanych „ex-Coca-Cola menedżerów”, jak to ich żartobliwie nazywamy. Są to osoby mające doświadczenie w pracy w totalnie poukładanych firmach, które wyposażamy w narzędzia, dzięki którym mogą skutecznie działać w kolejnych przedsiębiorstwach. Zyskują oni szansę pracy w obszarze bardzo ciekawych projektów dla polskich firm, mających ambicję rosnąć w kierunku innowacji technologicznych, szukających czytelnej mapy strategii oraz dostępu do najlepszych specjalistów, którzy pomogą im zdefiniować ich produkty, wcale niekoniecznie przy dużym obciążeniu finansowym. Na pewno nie koncentrujemy się na infrastrukturze B+R, ponieważ w Polsce bardzo dużo zostało już zainwestowane w laboratoria. Teraz potrzebujemy większej podaży projektów aplikacyjnych i otwarcia na nie rynku.

Raport zaś jest sposobem nazwania rzeczywistości, prowokacją do zdefiniowania programu dotyczącego komercjalizacji technologii i bazą wiedzy, którą badacz musi posiąść, żeby skutecznie funkcjonować w środowisku. W dalszej kolejności chcemy zaprosić go do pełnego programu Akademii Liderów Innowacji. W ramach tego przejdzie przez minimum pięć modułów programowych, dotyczących planowania strategicznego i efektywności w zarządzaniu według metodyki skalowania biznesu Growing Pains. Weźmie też udział w trzech wybranych warsztatach z naszego menu programowego. Odbędzie również trzy sesje z coachem, który pomoże mu wybrać najbardziej dopasowaną ścieżkę rozwoju. Ci, którzy ukończą całość w ciągu roku otrzymają prestiżowy dyplom ukończenia Growing Pains Certificate Program.

Cieszę się, że tym roku już kilkaset osób, rozpoczęło tę podróż. Otrzymujemy bardzo wysokie oceny warsztatów i z otwartością wsłuchujemy się w uwagi odnośnie programu i proponowanych case studies. Chcemy zebrać wszystkie uwagi, następnie zdigitalizować i udostępnić je w domenie publicznej. W dniach 8-12 października tego roku organizujemy również wydarzenie Growing Pains School Tech Innovation Week 2018. Będzie to konferencja „okrągłego stołu” dla środowisk naukowych i biznesu. Pracujemy też z korporacjami, ale docelowo sercem jesteśmy z polskim MŚP, widząc u nich duże zapotrzebowanie na technologię i strategię biznesową. Wpajamy im, że jeśli poświęcają dużą część życia na swój projekt, to musi on mieć zastosowanie w praktyce. Nie wystarczy tylko przetrwać na rynku. Trzeba nieustannie rozwijać firmę i jej innowacyjne produkty, a dzięki temu całą polską gospodarkę, która potrzebuje nowoczesnych, zaawansowanych technologii.