Projekty optymalizacyjne często rozpoczynają ludzie pozytywnie zarażeni słusznymi ideami (jak np. Lean Manufacturing, czy racjonalizacja poboru mediów energetycznych), wyniesionymi z konferencji, szkolenia czy wizytacji bratniego zakładu, którzy chcą przenieść zaobserwowane dobre praktyki na swój teren. Rozpoczyna się więc któryś z projektów budowy systemu mes, monitoringu zużycia mediów energetycznych, kontroli postojów lub efektywności produkcji. I tu zaczynają się schody. Innym to pomogło, ale będąc świadomym managerem, trzeba wiedzieć, że copy-paste rozwiązania na nasz zakład może się nie sprawdzić. Trzeba więc zbudować projekt dostosowany do realiów naszego przedsiębiorstwa, w kontekście najlepszych praktyk stosowanych w innych zakładach.

Od czego zacząć?
Na tym etapie bardziej świadomi użytkownicy rozpoczynają poszukiwania i gromadzą doświadczenia. Jeżeli organizacja nie ma wdrożonej własnej kultury projektowej, często sięga po sprawdzoną i otwartą metodykę zarządzania projektami (np. PRINCE2) lub nawet outsorsuje usługi z firm specjalizujących się w zarządzaniu projektami. Często pomocne okazują się specjalizowane szkolenia zbierające najlepsze praktyki z zakresu przygotowania i prowadzeniu projektu. Z jednej strony ukierunkowane są na wyspecjalizowaną tematykę (MES, OEE, Lean, Media Energetyczne), z przedstawieniem kluczowych i charakterystycznych dla danego przedsięwzięcia aspektów, z drugiej oparte są o standard i procedury oraz narzędzia wspierające zarządzanie projektami.

Patrzenie w przyszłość
Już na samym początku dobrze jest patrzeć dalej, poza moment wdrożenia systemu. Cele i założenia określane na jego początku przeważnie odnoszą się do jakiegoś okresu po zakończeniu projektu, w którym spodziewamy się osiągnąć korzyści wdrożenia. Przeważnie są one jasne na początku, jednak blakną w trakcie trwania projektu i niestety zdarza się, że są zapomniane po jego zakończeniu, a czas przeglądu korzyści po wdrożeniu jest za krótki lub nie uwzględnia dalszej ewaluacji. A przecież systemy nie są wdrażane tylko na rok użytkowania, a wręcz przeciwnie – powinny być wdrażane w celu użytkowania i ewentualnego rozwoju w jak najdłuższym okresie czasu. Projekty optymalizacyjne to inwestycja długoterminowa. Skąd zatem bierze się problem ze spotkanymi systemami martwymi? Nasze obserwacje wskazują na brak szerszej i dłuższej świadomości. Szerszej, ponieważ tak na etapie wdrożenia systemu, jak i na etapie jego użytkowania, w szkolenia wewnętrzne oraz zwiększanie wiedzy o systemie powinno być zaangażowane szersze grono osób powiązanych z systemem. Na etapie projektowania i wdrożenia – osoby z zespołu projektowego, związane z projektem lub nawet przyszli użytkownicy. Na etapie wdrożenia i po wdrożeniu – szczególnie użytkownicy, ale i osoby pośrednio powiązane z projektem.

Dłuższej, ponieważ świadomość buduje się etapami. Idea i wartość systemu powinny być przekazywane częściowo i najlepiej kilkukrotnie z pewnymi powtórzeniami podstawowych treści (zgodnie z japońską metodą pięciokrotnych powtórzeń). Oczywiście nie mówimy tu o wpadaniu w skrajności i nie zapominamy o fakcie priorytetów załogi produkcyjnej, związanej właśnie z produkcją oraz fakcie, że czas nie jest z gumy. Chodzi jak zawsze o odpowiednie zbalansowanie i rozsądne dostosowane programu szkoleniowego do realiów, specyfiki i możliwości zakładu.

Etap budowania świadomości
Przed przygotowaniem projektu, warto rozpocząć budowanie świadomości zespołu od szkoleń z metodyki zarządzania projektami, zorganizować dla nich wizytę referencyjną lub spotkanie z zakresu przedstawienia najlepszych praktyk we wdrażaniu podobnych systemów. Metodyka na dalszych etapach pomaga w komunikacji (m.in. przez uwspólnienie nomenklatury), a najlepsze praktyki pomagają utrwalić wizję systemu. Znacząco zmniejsza to zakłócenia i nieporozumienia w trakcie realizacji projektu. Na etapie jego przygotowania warto zaangażować szerzej załogę zakładu: z pewnością liderów zespołów, ale także warto pomyśleć o liniowych pracownikach. Odpowiednie przedstawienie założeń projektu, wartości, które ma przynieść, oraz odpowiednie uzasadnienie zaangażowania załogi w ramach osiągnięcia wspólnego celu, rozpoczyna proces budowania świadomości zespołu. Dodatkową wartością z takiego spotkania może być feedback załogi. Po pierwsze zapobiega on pominięciu kluczowych aspektów projektu. Często bowiem niezależny obserwator, związany najbliżej z produkcją, może zwrócić uwagę „przecież tego nie da się zrobić bo…” (gorzej jak ma rację i szczęście, że się odezwał). Po drugie pomaga wyłapać ciekawe pomysły i pozwala na utożsamienie pomysłodawcy z systemem, prowadząc do zwiększenia jego zaangażowania w czasie użytkowania.

Po ogólnej prezentacji założeń, warto w dalszych etapach zorganizować krótkie spotkania z prezentacją postępów prac. Jest to kolejny etap poszerzania świadomości przyszłych użytkowników, ale jednocześnie i wyzwanie oraz mobilizacja dla zespołu realizującego projekt.

www.astor.com.pl / Grzegorz.Fijalka@astor.com.pl

Autor: Grzegorz Fijałka,

Dyrektor Astor Consulting